Frequent verzuim frustratie

Frequent verzuim frustratie

Goedemorgen, ik bel even om te laten weten dat ik mij ziekmeld voor vandaag. Ik zie het echt niet zitten om aan het werk te gaan. Ik heb ontzettend last van hoofdpijn/keelpijn/buikpijn/etc. Maandag hoop ik er wel weer te zijn!

De medewerker aan de telefoon had bij wijze van spreken net zo goed jouw voicemail in kunnen spreken, want veel invloed heb jij als leidinggevende niet meer. De beslissing is al genomen om te gaan verzuimen. Hoe ga je nu het gesprek met een medewerker aan wanneer dit niet de eerste keer is, maar de zesde keer gedurende een jaar dat de medewerker zich in het verzuim meld? Met andere woorden, hoe maak jij als leidinggevende frequent verzuim bespreekbaar?

In de praktijk hoor ik geregeld dat veel leidinggevenden hier moeite mee hebben. Want ja, wanneer de medewerker de ene keer last heeft van hoofdpijn, de andere keer verkouden is en de daaropvolgende keer bronchitis heeft, dan is het niet aan jou als leidinggevende om hieraan te tornen, toch? Laat staan wanneer er een chronische aandoening aan het frequent verzuim ten grondslag ligt. Dan is het ook eigenlijk best wel te begrijpen dat iemand verzuimt

Natuurlijk is het zo dat een leidinggevende tijdens verzuim niet de indruk mag wekken een beoordeling te doen ten aanzien van de belastbaarheid van de medewerker. Ook mag de leidinggevende geen drang en dwang uitoefenen op de medewerker om te maken dat de medewerker bijvoorbeeld zelf uitspraken doet over de eigen belastbaarheid. In de ideale wereld, is de medische verklaring niet eens onderwerp van gesprek, maar heb je het enkel over werkafspraken. Hoe kan je als leidinggevende nu ervoor zorgen dat je niet wegzakt in het medische drijfzand maar je voeten op het droge houd? En, nog beter, dat je een eventueel onderliggende oorzaak voor het frequente verzuim gedrag (zoals; verminderde arbeidswaardering, strubbelingen binnen het team, etc.) boven water krijgt en bespreekbaar maakt? Door ver voor het verzuim uit afspraken te maken en tijdens het (verzuim-)gesprek op de gemaakte afspraken terug te komen. Dit vereist een bepaalde gespreksvaardigheid, waarvoor wij als basis het IJs-Eisbergmodel gebruiken. Ik neem je er graag in mee!

Ver voor het verzuim uit – gedragsafspraken

Voor het verzuim uit is het handig om onderling (binnen het team maar ook één-op-één) gedragsafspraken te maken over wat het gewenste gedrag is om duurzaam inzetbaar te zijn. Maak bijvoorbeeld afspraken over wat je van elkaar verwacht, hoe men aan de bel kan trekken bij het vermoeden van een tijdelijke niet-inzetbaarheid. Wat je in feite wilt bereiken is dat een medewerker bij een verzuimbehoefte met je in gesprek gaat (over de reden van die behoefte, zoals bijvoorbeeld een conflict of mismatch tussen persoon en functie), zodat je kan meedenken over mogelijke oplossingen hiervoor. Het verzuimbeleid kan de werkgever ondersteunen. In een gedragsmatig verzuimbeleid kan  bijvoorbeeld ook worden vastgelegd dat de medewerker bij een verzuimmelding  zelf aangeeft welke taken hij/zij nog wel denkt te kunnen doen en indien hij/zij daar onzeker over is, samen met de leidinggevende advies vraagt aan de bedrijfsarts. De rol, de zelfregie en eigen verantwoordelijkheden van de medewerker worden door afspraken te maken en een goed verzuimbeleid te hebben benadrukt.

Gespreksvaardigheden

Wanneer je als leidinggevende het gesprek aangaat met de medewerker over dienst frequente verzuimgedrag, doe dit dan nadat een verzuimperiode is afgesloten. Tijdens verzuim bevindt de medewerker zich vaak niet in de juiste ‘mindset’ en daarnaast ben je als leidinggevende beperkter in wat je wel en niet mag bespreken. Bij bespreking van het frequente verzuim zal de medewerker naar alle waarschijnlijkheid elk specifieke geval gaan verklaren. De medewerker wilt zich gehoord en gezien voelen en er is dan ook niks mis mee om hier als leidinggevende ook de ruimte voor te geven. Een valkuil hierbij is echter dat leidinggevende en medewerker binnen de IJsberg (de verklaringen) blijven en niet op een gegeven moment de overstap maken naar de Eisberg (wat spreken we af voor de toekomst, gelet op de eisen die er zijn). De eis is heel helder, daarvoor heeft de medewerker namelijk zijn arbeidscontract ondertekend. Jij als leidinggevende mag daardoor bepaalde verwachtingen en eisen hebben bij de functie die een medewerker beoefend. Benoem en maak dit concreet, bijvoorbeeld dat je op diens aanwezigheid kan vertrouwen; dat er stabiliteit is binnen een team; dat een medewerker het aangeeft wanneer er een aanpassing in het werk gedaan moet worden om duurzaam aan het werk te kunnen blijven; etc. Vervolgens is de vraag: wat moet er nu veranderen zodat de medewerker aan deze eisen kan voldoen?

Belangrijk hierbij is dat de medewerker zelf aan het denken gezet wordt over hoe dit doel bereikt kan worden. De leidinggevende kan hierin wellicht ondersteunen, maar moet ervoor waken om niet (ongevraagd) oplossingen aan te dragen. Aan een zelfbedachte oplossing committeert een medewerker zich meer aan dan aan een opgelegde oplossing.

Tot slot is het belangrijk, en dit wordt vaak vergeten, om een gespreksverslag op te (laten) stellen waarin een evaluatie-/einddatum wordt vastgelegd, zodat leidinggevende en medewerker ook terug kunnen komen op de gemaakte afspraken. Indien nodig, maak samen ook afspraken over de consequenties voor het niet nakomen van de afspraken. Dit maakt het niet alleen concreet en inzichtelijk maar maakt het ook mogelijk dat bij ongewenst gedrag in de toekomst, er op iets tastbaars teruggegrepen kan worden.

Mocht je nu meer willen weten hierover of willen sparren met één van onze verzuimspecialisten, neem dan contact met ons op.

Cleo Schreuder

Verzuimspecialist

Juni, 2020